1,435개의 좋은 회사로부터 연구를 시작하여, 그 회사들의 퍼포먼스를 40년에 걸쳐 조사했다. 그 중 위대한 회사가 된 11개를 찾았다. 여러분도 그렇게 하는 방법을 지금 소개하고자 한다. 여러분의 회사를 변모시키는데 도움이 될 수 있는 계란과 플라이휠, 고슴도치, 버스 및 그 밖의 필요사항에 대한 교훈이다.
여러분에게 변화에 관계가 있는 뇌 앞부분을 잘라내는 수술을 해드리고 싶다. 위대한 결과를 만들어내는데 무엇이 필요한지에 관해 배운 것 전부를 여러분이 잊어주었으면 한다. 회사를 대대적으로 변화시키기 위한 거의 모든 수술 처방이 거의 다 신화에 불과함을 깨달았으면 한다.
변화 프로그램이 있어야 한다는 신화: 이 접근방식에는 런칭(launching) 행사, 극적인 슬로건, 폭포수처럼 연이어 벌어지는 활동이 따른다.
플랫폼을 불태워야 한다는 신화: 이 신화는 “동기부여가 되어 있지 않은” 직원이 변화가 필요함을 받아들이도록 설득하게 만드는 위기가 있을 때에만 비로소 바뀌기 시작한다고 말한다.
스톡옵션이 있어야 한다는 신화: 스톡옵션, 높은 연봉, 보너스가 변화라는 바퀴의 윤활유 역할을 하는 인센티브다.
두려움에 쫓겨야 변화가 생긴다는 신화: 뒤로 처진다는 두려움, 남의 승리를 보고만 있는 두려움, 관리 책임자의 입장에서 엄청난 실패를 관장하는 두려움 등이 모두 다 변화를 일으키는 역할을 한다고들 말한다.
다른 회사를 인수/합병해야 한다는 신화: 다른 회사를 사들여서 성장할 수 있다는 신화로서, 돈을 써서 위대한 회사가 될 수 있다고 생각하는 것이다.
기술이 변화를 일으킨다는 신화: 찾고 있는 혁신적인 돌파는 경쟁을 훌쩍 뛰어넘는 기술을 씀으로서 달성될 수 있다는 신화다.
혁명의 신화: 큰 변화는 갑작스럽게 확 바꾸고, 극히 힘들고, 고통스러워야 한다는 신화--크고 비연속적이고 박살을 내는 한 번의 돌파.
틀렸고, 틀렸고, 틀렸고, 틀렸고, 틀렸고, 틀렸다. 완전히 틀렸다.
이런 신화와 그 밖의 변화의 신화에 관한 실제 모습은 이렇다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 변화한 (good-to-great) 회사는 그런 변화에 대해 아무 이름도 붙이지 않았고 별도의 프로그램도 전혀 없었다. 그런 회사는 위기에 대해 흥분하여 마구 떠들어 대지 않는다--그리고 있지도 않은 위기를 날조하지도 않는다.
“동기부여”를 하려고 하지도 않는다--그런 회사에 있는 사람은 스스로 동기부여가 되어 있다. 돈과 변화의 컨트롤이 연관되어 있다는 증거는 없다. 그리고 두려움이 변화를 이끌어내지는 못한다--오히려 평범한 상태가 지속되게 만든다. 다른 회사를 인수해도 위대한 회사가 되기 위한 자극이 되지도 않는다. 평범한 회사 두 개를 합쳐도 위대한 회사가 되지는 않기 때문이다. 신기술이 분명히 중요하나, 오직 변화가 시작된 후에야 그 기술이 효력을 발휘하기 시작한다. 그리고 마지막 신화의 경우, 극적 과정에서 극적 결과가 오지는 않는다. 설사 그 결과가 오래 지속되기를 바란다 해도 그렇다. 어떤 본격적인 혁명, 즉, 그것을 겪고 있는 사람에게 혁명으로 느껴지는 혁명은, good에서 great로 가기 위한 영속적 도약을 초래할 가능성이 극히 희박하다.
내 리서치 팀과 내가 좋은 회사가 위대한 회사로 바뀌는데 필요한 것이 무엇인가를 결정하는 5개년 프로젝트를 끝내면서 이런 신화가 분명히 드러났다. 1,435개의 오래 동안 있어온 회사의 리스트를 체계적으로 철저히 조사하여 평균 이하의 성과에서 위대한 성과로 도약한 특별한 경우를 일일이 찾았다. 위대하다는 것은 무엇인가? 그런 도약을 한 후, 15년에 걸쳐 전반적 주식 시장을 적어도 세 배 이상 넘어서는 누적 주식 배당을 만들어낸 회사이어야 했다--그리고 그 산업과는 무관한 도약이어야 했음. 사실, 우리가 찾은 그 11개의 good-to-great 회사는 주식 시장보다 평균 6.9배의 평균 주식 배당을 했다. 이것은 전설적인 잭 웰치가 다스리든 제너럴 일렉트릭의 퍼포먼스보다 2 배가 넘는다.
이 놀라운 good-to-great 리스트에는 별로 유명하지 않은 회사도 포함되어 있다: 애보트 연구소 Abbott Laboratories (시장의 3.98 배), 패니 매 Fannie Mae (시장의 7.56 배), 킴벌리 클라크 Kimberly-Clark Corp. (시장의 3.42 배), 늎코어 회사 Nucor Corp. (시장의 5.16 배), 그리고 웰스 파코 Wells Fargo (시장의 3.99 배). 그런 예상치 않은 회사의 하나가 크로거 컴패니인데--식품 체인 업체--80년 간 오로지 평균적 성적을 올리는 회사로 적잖은 어려움을 겪으며 순조롭지 않게 지내오다가, 어떻게 하다가 갑자기 그 2류 수준에서 벗어나 다음 15년에 걸쳐 주식 시장을 4.16배나 앞섰다 그리고 거기서 끝나지 않았다. 1973년에서 1998년까지 크로거가 시장보다 10배나 나은 성적을 올렸다.
이 극적이고 두드러진 good-to-great 회사로의 각각의 변화에서, 기적의 순간은 없었다는 동일한 점을 우리가 발견했다. 그러기보다는, 각 회사와 그 리더, 그 회사 사람들이 장기간에 걸쳐 소박하고 실용적으로 최선을 다하여 수월성에 이르는 과정을 꾸준히 밟아 왔다. 각 사례를 보면, ‘파멸의 올가미‘가 아닌 ’플라이휠 효과‘의 승리이었고, 임시방편이 아니라 꾸준한 자제력의 승리이었다 (역주: disciplined 어려움 속에서도 조용하게 자제심을 갖고 원칙에 맞게 행동하는 능력이 있는). 그리고 정말 의외의 결말은 우리가 연구한 비교 회사가--가장 중요한 몇 해 동안 사실상 동일한 기회를 가졌던 회사가--위에서 설명한 변화의 신화를 비판 없이 완전히 믿었고--good에서 great로의 도약을 못했다는 것이다.
변화가 일어나지 않는 방식
계란을 한번 상상해봅시다. 날이면 날마다 계란은 그 자리에 있다. 아무도 계란에 주목하지 않는다. 아무의 눈에도 안 뜨인다. 아무도 계란의 사진을 찍지도 않고 또 유명한 사람 위주인 비즈니스 잡지 표지에 그 사진을 올리지도 않는 게 사실이다. 그러다가 어느 날, 껍질에 금이 가면서 병아리가 톡 튀어 나온다.
갑자기, 메이저급 잡지와 신문이 얼른 그 이야기를 취재하면서 “계란에 생긴 놀라운 변화!” 그리고 “계란에 일대 혁신을 일으킨 병아리!”라는 기사를 쓴다. 겉에서 보면, 그 이야기가 언제나 갑자기 벌어진 놀라운 사건 같이 써있다--마치 그 계란이 갑자기 크게 변신하여 병아리가 된 듯이 말이다.
이번엔 병아리의 관점에서 그 계란을 상상해봅시다.
동면하는 듯 보이는 이 계란을 외부 세계가 무시하고 있는 동안, 그 안의 병아리는 진화하고 성장하고 발전하고--변화하고--있었다. 병아리의 관점에서는, 알을 깨는 그 돌파의 순간은 그 순간까지 이르는 기나긴 일련의 행보 중 단지 일보 더 나아가는 것이었다. 큰 걸음이었다고 해도, 겉에서 보이 듯 급격한 변화는 아니었다.
이것이 어리석은 비유일 수 있지만, 우리가 통상적으로 변화를 보는 방식도 그에 못지않게 어리석다. “변화가 생기면” 누구나 다 그 “기적의 순간”을 찾는다. 하지만 good-to-great 경영자에게 언제 변화가 일어났는가를 물어봅시다. 성공적 변화를 전형적으로 보여주는 열쇠 역할을 하는 단 하나의 이벤트를 그런 사람들도 정확히 답하지 못한다.
(일반 소비재까지 파는 최대의 미국식 약국인) ‘월그린즈’를 봅시다. 40년 이상, 월그린즈는 소비재를 종합적으로 파는 (general market) 보통 회사에 불과했다. 그러다가 1975년에 (파란 하늘에 번개처럼!) 월그린즈가 올라가기 시작했다. 올라가고, 또 올라가고. 계속 올라갔다. 1975년 12월 31일부터 2000년 1월 1일 사이에, 월그린스 사에 투자한 1달러가 인텔 사에 투자한 1달러보다 2배나 앞섰고, 제너럴 일렉트릭을 거의 5배, 코카콜라를 근 8배나 앞섰다. 일반 주식 시장보다 15배 이상 좋은 성적으로 올렸다.
월그린스의 핵심 중역에게 good-to-great 로의 변화가 언제 생겼는지 정확히 말해달라고 요청한 적이 있다. 그의 답은 “1971년과 1980년 사이쯤”이었다 (참, 꽤나 좁혀서 말해주는 편이다!)
월그린스의 경험은 good-to-great 성적을 올린 회사의 일반적인 상황이다. (건강관리 및 제약 회사) 애보트(Abbot)의 리더가 말하기를 “하늘로부터의 갑작스런 계시나 눈부신 섬광은 아니었다”고 했다. 킴벌리-클라크 임원은 “이런 일은 하루 밤 새 일어나지 않는다”고 했다. 웰스 파고 임원은 “어떤 스위치 하나를 딱 한번 눌러서 생기는 일은 아니었다”고 했다.
변화가 일어나는 방식
엄청 크고 무거운 플라이휠을 한번 상상해봅시다. 축에 수평으로 달려 있는 크고 무거운 금속 디스크다. 지름이 30미터쯤이고 두께는 3.3 미터, 무게는 25톤쯤 된다. 그 플라이휠이 바로 우리 회사다. 우리가 할 일은 되도록 그 플라이휠을 빨리 움직이는 것이다. 왜냐하면 시간이 지남에 따라 뛰어난 경제적 성과를 만들어내는 것이 모멘텀(momentum, 推動力, 惰力)--중량 곱하기 속도--이기 때문이다.
지금 당장은, 그 플라이휠이 서있다. 그 플라이휠을 움직이려면, 엄청나게 힘을 써야 한다. 온 힘을 다해 밀다 보면 결국은 그 플라이휠이 아주 조금 움직인다. 2, 3일 꾸준히 노력하면, 그 플라이휠을 완전히 한 바퀴 돌게 된다. 계속 밀다 보면, 그 플라이휠이 약간 더 빨리 움직이기 시작한다. 많은 노력을 한 후 드디어 플라이휠이 두 번째 회전을 한다. 미는 일을 꾸준히 지속한다. 플라이휠이 세 바퀴, 네 바퀴, 다섯 바퀴, 여섯 바퀴 돌아간다. 한번 돌 때마다 더 빨리 돌다가, 언제라고 할 수 없는 시점에 갑자기 획기적으로 달라진다. 돌파구가 뚫린다. 그 무거운 휠의 모멘텀(추동력)이 우리에게 유리하게 작동하기 시작한다. 그 자체의 무게가 모멘텀을 일으키면서, 플라이휠이 점점 더 빨리 돈다. 전보다 더 세게 밀고 있지 않아도, 그 플라이휠에 가속도가 붙고, 모멘텀이 만들어지고, 속도가 빨라진다.
이것이 바로 플라이휠 효과다. good에서 great로 바뀌는 회사 내에 있을 때 느끼는 감각이 바로 그거다. 가령, 크로거(Kroger)의 경우, 5만 명이 넘는 사람이 있는 회사가 결국 각 그로서리 스토어의 모든 면을 변화시키는 새 전략을 받아들이게 하려면 어떻게 해야 하는가? 적어도 단 하나의 큰 변화 프로그램만으로는 안 된다.
그러기보다는, 굳게 결심하고 열심히 플라이휠을 밀어야 한다. 크로거의 변화를 일으킨 짐 헤링이 바로 그렇게 말했다. 짐 헤링은 변화 프로그램과 동기 부여를 하려는 스턴트를 멀리 했다. 헤링과 그의 팀은 차츰 차츰 꾸준히 플라이휠을 돌리기 시작했다--그들의 계획이 잘 이해되고 성과를 낼 수 있는 구체적 증거를 쌓아가면서.
“사람들이 우리가 성취한 것을 볼 수 있는 식으로 우리가 하고 있는 것을 제시했다”고 헤링이 말하고 이어서 “우리는 한 단계 한 단계 우리의 계획이 성공하는 결과를 보이도록 애씀으로서, 대다수의 사람이 그 성공을 통해, 그저 말 뿐이 아니라, 자신감을 가질 수 있도록 했다"고 했다.
잠시 그 점에 관해 생각해봅시다. 왜 지나치게 홍보하는 변화 그램이 결국 대부분 실패할까? 결과에 대한 책임이 결여되어 있고, 믿음을 불러일으키지 못하고, 진정성이 없기 때문이다. 플라이휠 효과와는 정반대이며, 파멸의 고리(the Doom Loop, 또는 ‘파멸의 소용돌이‘)이다.
‘파멸의 올가미’ 속으로 빠진 회사도 변화가 생기기를 원하기는 한다--그러나 그런 회사는 플라이휠 효과를 일으키는 조용한 자제력이 (discipline) 부족하다. 오히려 그런 회사는 “군대를 동원하기” 바라면서, 큰 팡파르를 울리며, 변화 프로그램에 착수한다. 그들은 어느 길을 따라 가기 시작하다가, 그만 실망하여 방향을 바꾼다. 여러 해 동안 갈팡질팡 한 후, 어떤 지속적 모멘텀을 쌓지 못했음을 느끼고 만다. 플라이휠을 돌리는 게 아니라, 그런 회사는 ‘파멸의 올가미’에 빠진 것이다: 실망스런 결과로 인해 사람들의 잘 이해하지 못하는 반응이 나타나고, 그로 인해 새 방향을 모색하게 되고--새 리더, 새 프로그램--또 그로 인해 모멘텀이 안 생기고, 또 그로 인해 실망스런 결과가 온다. 계속 아래로 내려가는 소용돌이다. ‘파멸의 올가미’를 경험한 사람은 그런 올가미가 (또는 소용돌이가) 회사의 사기를 얼마나 뚝 떨어트리는지를 안다.
1980 년대의 워너-램버트 사(Warner-Lambert Co.)를--질레트 사와 우리가 직접 비교한 회사--살펴봅시다. 워너-램버트 사가 비즈니스 위크 잡지사에게 최고의 소비재 회사가 되는 게 목표라고 말했다. 1년이 지나자, 그 회사가 갑자기 생각을 완전히 바꾸어 건강관리 제품으로 시선을 돌렸다. 1981년, 이 회사가 다시 코스를 번복하여 제품 다양화와 소비재로 되돌아왔다. 그러다 1987년, 워너-램버트 사가 또 다시 U 턴을 하면서 소비재에서 손 떼고, 머크(Merck) 사와 경쟁하고 싶다고 발표했다. 그러고 나서 1990년 초에는, 건강관리 개혁이 멀지 않았다는 정부의 발표에 부응하여 다양화와 소비재 브랜드를 또 다시 받아들였다.
1979년부터 1998년 사이, 워너-램버트 사가 세 번의 큰 구조 조정을 겪었다. CEO 한 명 당 하나씩. 새 CEO마다 나름대로의 프로그램을 갖고 왔고, CEO마다 그 전임자의 모멘텀(추동력)을 중단시켰다. 그 ‘파멸의 올가미’가 한번 돌 때마다, 이 회사는 소용돌이 속으로 더 아래로 내려갔고, 결국 2000년에 파이저 사가 삼켜버리고 말았다.
그 반면, 플라이휠은 왜 효과가 있을까? 우선 무엇보다도, 실제 회사의 실제 사람들은 이기는 팀에 속하고 싶기 때문이다. 그런 사람은 진정한 결과를 만들어내는데 이바지하고 싶어 한다. 톱 스피드로 잘 돌아가는 어떤 조직의 일부가 되는 흥분과 만족을 느끼고 싶어 한다. 사람들이 모멘텀(추동력)의 마력을 느끼기 시작할 바로 그 때--구체적인 결과를 보기 시작하고 그 플라이휠이 스피드를 내기 시작함을 느낄 수 있을 때--사람들이 줄을 서고, 온힘을 다해 애쓰고, 밀어댄다.
원칙을 고수하고 자제하는 사람: 먼저 “누구”, 나중에 “무엇“
버스 운전사의 입장에서 한번 생각해봅시다. 버스, 즉, 회사가 지금 서 있는데, 버스를 가게 하는 것이 운전사의 책임이다. 어디로 가야 할지, 어떻게 거기로 갈지, 그리고 누구와 같이 거기로 갈지는 버스 운전사가 결정한다.
대부분의 사람은 훌륭한 운전사가 (즉, 비즈니스 리더) 버스 승객에게 버스가 어디로 간다고 알려주는 식으로--새 방향을 정하거나 회사 차원의 참신한 비전을 자세히 설명하는 식으로--즉시 그 여정을 시작한다고 생각한다.
실제로는, good에서 great로 변화시킨 회사의 리더는 “어디”가 아니라 “누구”로부터 시작한다. 행선지가 아니라 사람을 먼저 고려한다. 그런 사람은 먼저 올바른 (적합한) 사람들을 버스에 태우고, 잘못된 사람들은 버스에서 내리게 하고, 올바른 사람들을 올바른 자리에 앉히는 식으로 시작한다. 그리고 아무리 상황이 긴박해도 그 원칙을--먼저 사람, 나중에 방향--엄수한다. 데이비듯 맥스웰이 버스를 몰고 간 경우를 봅시다.
맥스웰이 1981년에 패니 매(Fannie Mae)의 CEO가 되었을 때, 그 회사는 영업일 하루마다 1백만 달러를 잃고 있었고, 560억 달러에 달하는 부동산 담보부 대출의 가치가 구매가보다 낮았다. 이사회는 맥스웰이 그 회사를 구출하기 위해 무엇을 할지를 간절히 알고 싶어 했다.
맥스웰은 모든 good-to-great 리더가 했듯이 “무엇”이라는 질문에 답했다.그가 그들에게 한 말은 첫 물음이 잘못되어 있다는 것이었다. 올바른 사람을 버스에 태우고 또 잘못된 사람을 버스에서 내리게 하기 전에 어디로 버스를 몰고 가야 할지를 정하는 것은 완전히 그릇된 접근법이다.
A+ 노력을 투입할 의사가 있는 A급 사람을 위한 자리 밖에 없을 것이라고 맥스웰이 그의 경영 팀에게 말했다. 맥스웰이 그 팀의 각 멤버를 인터뷰했다. 그리고 그들에게 이렇게 말했다: 이번 여행은 터프한 자동차 여행, 매우 힘든 여행이 될 것이다. 가고 싶지 않다면, 좋다, 그렇다고 말해라. 자 이제 버스에서 내릴 때라고 맥스웰이 말했다. 아무런 질문도 없었고, 비난에 대한 반격도 없었다. 26 명의 임원 중 총 14명이 버스에서 내렸다. 금융계에서 가장 뛰어나고 가장 영리하고 가장 열심히 일하는 중역 몇 명이 대신 그 자리를 채웠다.
버스에 올바른 사람을 태우고 올바른 자리에 앉힌 다음, 맥스웰은 “무엇”이라는 질문에 집중했다. 맥스웰과 그의 팀이 그의 재직기간 초에는 하루에 1백만 달러의 손실을 보던 상태에서 그 기간아 끝날 때는 하루에 4백만 달러를 버는 상태로 패니 매를 전환시켰다. take a from b. 1991년에 맥스웰이 떠난 후에도, 그의 훌륭한 팀이 계속 그 플라이휠을 움직여--돌리고 또 돌려--패니 매가 1984년부터 1999년까지 시장 평균보다 근 8배의 누적 주식 수익을 만들어냈다.
처음 시작하는 일에 관해, good-to-great 리더는 세 가지 단순한 진실을 잘 알고 있다. 첫째, “누구”로부터 시작하면, 급변하는 세계에 더 쉽게 적응할 수 있다. 우리 버스에 어떤 사람들이 탔는데 그 버스가 어디로 갈 것이라고 생각했기 때문에 땄다면, 길을 따라 10마일 내려갔을 때 세상이 달라졌기 때문에 방향을 바꿀 필요가 있음을 발견했을 때 난처하게 된다. 그러나 사람들이 그 버스에 탄 이유가 그 버스에 탄 다른 모든 훌륭한 사람들 때문이라면, 바뀌는 상황에 훨씬 더 빨리 그리고 더 영리하게 반응할 수 있다. 둘째, 버스에 올바른 사람이 타고 있으면, 그런 사람의 동기를 유발시키려고 걱정할 필요가 없다. 올바른 사람은 자발적인 동기부여가 되어 있다. 훌륭한 결과를 만들어 내리라고 예상되는 팀의 일부가 되는 것보다 더 좋은 것은 없다. 그리고 세 번째는, 버스에 그릇된 사람이 타고 있으면, 다른 것이 문제가 안 된다. 올바른 방향으로 가고 있어도. 훌륭한 성과를 올리진 못한다. 평범한 사람과 위대한 비전을 결합해봤자 평범한 결과 밖에 안 생긴다.
원칙을 고수하고 자제하는 생각: 여우인가 고슴도치인가?
여우와 고슴도치라는 두 가지 동물을 상상해봅시다. 당신은 어느 편인가요? 고대 그리스의 우화에는 소소한 일을 많이 아는 여우와 단 하나의 큰 것을 아는 고슴도치의 차이를 구별한다. 모든 good-to-great 리더는 결국 고슴도치이다. 그런 사람은 복잡한 세상을 단 하나의 체계적인 생각으로--모든 결정을 통합하고 체계화하고 가이드 하는 기본 원리 같은 것--단순화 시키는 법을 안다. 그렇다고 해서 고슴도치가 지나치게 단순화한다는 말은 아니다. 복잡한 생각을 단순하면서도 심오한 사상으로 축약하는 위대한 사상가처럼 (아담 스미스와 보이지 않는 손, 다윈과 진화론), good-to-great 회사의 리더는 단순하면서도 예리한 통찰과 깊은 이해를 보이는 ‘고슴도치 개념“을 발전시킨다.
우리 회사를 위한 고슴도치 개념을 찾아내려면 어떻게 해야 하는가? 가혹하고 불쾌한 구체적 사실을 직시하는 일부터 시작해야 한다. 어느 good-to-great CEO는 우선 “왜 우리는 100년 동안 형편없었던가?”라는 물음으로부터 시작했다. 그 질문은 가혹하다--그리고 이 질문이야말로 정확히 변화를 점화시키기 위해 필요한 원칙을 고수하고 자제하는 타입의 질문이다.
세 가지 중요한 질문을 나타내는 서로 엇갈리는 세 개의 원을 정확히 배치했을 때 ‘고슴도치 개념‘에 근접한다. 즉, 세상에서 우리가 가장 잘 할 수 있는 것이 무엇인가? (그리고 그와 똑 같이 중요한 것이 우리가 세상에서 제일 잘할 수 없는 게 무엇인가?다) 우리의 경제적 엔진을 (어떤 '"X" 단위 당 이익이나 현금 흐름) 가장 잘 움직이게 drive 하는 경제적인 분모(分母)가 무엇인가? 그리고 우리의 핵심 멤버가 깊이 열정을 느끼는 것이 무엇인가? 놀람이 없이 가혹한 사실에 직면하여, 이 세 가지 질문에 정직하게 대답해야 한다. 그러면 여러분의 ’고슴도치 개념‘이 서서히 드러남을 보기 시작한다.
가령, 웰스 파고 사가 자사의 ‘고슴도치 개념’을 이해하기 전에는, 그 회사의 리더들이 자기 회사를 글로벌 뱅크로 만들려고 애썼었다: 마치 미니 시티코프(mini-Citicorp) 처럼 활동했고--그 점에서는 평범한 은행이었다.
그러다가 웰스 파고 팀이 이렇게 자문했다: “다른 회사보다 우리가 더 잘 수 있는 게 무엇인가?” 가혹한 사실은 웰스 파고가 결코 세계 최고의 글로벌 뱅크는 될 수 없다는 것이었다--그래서 그 회사의 리더십 팀이 그 은행의 국제 업무의 대부분에서 손을 뗐다. 그 은행의 경제 엔진에 관해 질문했을 때, 웰스 파고의 리더들은 두 번째의 가혹한 사실을 직시했다: 규제가 없어진 세계에서, 상업 은행 업무는 상품이 될 수도 있었다. 이제는 더 이상 필수적인 경제적 드라이버(driver, 모티베이션 생성 장치)가 대부 건당 이익이 될 수 없었고, 종업원 당 이익이어야 했다. 이 은행은 전자 뱅킹의 선구적 리더가 되고 뛰어난 사람들로 구성된 소그룹이 운영하는 실용적인 지점을 열기로 그 업무를 전환했다. 종업원 당 이익이 급등했다. 끝으로, 열정에 관한한, 웰스 파고 은행 팀의 멤버들은 이렇게 동의했다: 전통적 은행 문화의 무분별한 낭비와 스스로 정하여 받는 임직원 수당이 신물이 난다고 생각했다. 낭비가 심하고, 엘리트 의식이 있는 은행 문화가 지배하던 그 업계에서 자신들은 금욕적 스파르타인이라는 자부심을 가졌다. 웰스 파고 팀은 결국 그 세 개의 원을 하나의 단순하고 명확한 ‘고슴도치 개념’으로 바꾸었다. 은행을 기업처럼 운영하며, 미국 서부에 주력하고, 끊임없이 종업원 당 이익을 증가시킨다는 개념이었다. “기업처럼 운영한다”와 “자신이 주인인 듯 운영한다”가 주문이 되었고, 단순화와 집중이 큰 차이를 만들어 냈다. 그 단순한 아이디어에 편집광적으로 집착하여, 웰스 파고가 좋은 성과를 내는 은행에서 탁월한 성과를 내는 은행으로 도약했다.
good에서 great로 가는 여정에서, ‘고슴도치 개념’의 의미를 정확히 정하는 것이 꼭 필요하다. 그러나 통찰과 깨달음은 하루 밤 사이에--또는 현장 밖에서 한 차례 시간을 보낸 후--생기지 않는다. 평균적으로, good-to-great 회사가 ‘고슴도치 개념’을 대단히 명확히 하는데 4년이 걸렸다. 그것은 하고 또 하는 반복적 과정이며--예리한 질문과 활발한 토론, 결정적 액션, 누구를 탓함이 없는 시체 해부--올바른 사람들이 반복에 반복을 거듭하는 사이클이며, 가혹한 사실을 받아들이고,3 개의 원에 의한 가이드를 받으면서 행해진다. 이것이 계란 속의 병아리다.
원칙을 고수하고 자제하는 행동: “중단할 일”의 리스트
자, 여러분의 책상을 봅시다. 여러분이 철저히 일하는 리더와 비슷하다면, 자세히 정해놓은 할 일의 리스트가 있을 것이다. 자, 이제는 다른 면에서 봅시다: 중단할 일의 리스트는 어디 있는가? 리더는 일을 이루어지게 만든다고들 한다--그리고 그게 사실이다: 플라이휠을 밀려면 많은 일치된 노력이, 즉, 같이 일하는 사람들이 엄밀한 계획에 따라 굳은 결심을 갖고 하는 노력이 많이 필요하다. 그러나 good-to-great 리더가 남다른 점은 ‘고슴도치 개념’에 꼭 맞지 않으면, 뭐든 다 중단한다는 엄격한 원칙을 고수함을 보인다는 젓이다.
다윈 스미스와 그의 경영 팀이 킴벌리-클라크 사의 ‘고슴도치 개념’을 구체화했을 때, 딜레마에 봉착했다. 한 관점에서는, 위대한 회사로 가는 최선의 길은, 이 회사가 클리넥스 브랜드를 구축하면서 세계 최고의 능력을 보인, 소비재 사업에 있었음을 알고 있었다. 다른 관점에서는, 킴벌리-클라크의 수익의 대부분은 잡지와 공책을 위해 종이를 생산하는, 전통적인 코팅지 공장에서 발생하고 있었다--100년 간 이 회사의 핵심 사업이었음. 이 회사와 이름이 똑같은 위스콘신 주 킴벌리-클라크 타운도 킴벌리-클라크 종이 공장을 중심으로 형성되었다.
그러나 그 가혹한 진실, 즉, 소비재 사업이 3개의 원의 테스트에 가장 잘 맞는 유일한 영역이라는 점은 여전히 그대로였다. 킴벌리-클라크가 제지 업 위주로 남아 있으면, 좋은 회사로서 안정된 위치를 유지할 수도 있었다. 그러나 위대한 회사로 되기 위한, 힘들기는 하나 유일무이한 시도는 종이를 기초로 하는 최고의 소비재 회사가 되는 것이었다--프록터 앤드 갬블 그리고 스코트 페이퍼 캄퍼니 같은 회사들과 맞서고 그들을 이긴다면 말이다. 그러려면 종이 공장 사업을 “중단해야”만 했다.
그래서, 어느 한 이사가 말했듯이 “내가 이제까지 보아온, CEO가 내린 가장 배짱 있는 결정”을 내려, 다윈 스미스가 제지 공장을 팔았다. 심지어 위스콘신 주 킴벌리에 있는 공장까지 팔았다. 그런 다음 그 모든 돈을 프록터 앤드 갬블과 스코트 페이퍼 회사와의 대대적인 전쟁을 위한 군비로 투척했다. 월 스트리트 분석가는 그 조처를 비웃었고, 경제지는 어리석은 조처라고 불렀다. 그러나 스미스는 흔들리지 않았다.
25년 후, 킴벌리-클라크는 그 싸움에서 세계 최고의 종이를 기초로 하는 소비재 회사로 등장하여, 8개 카테고리 중 6개 부문에서 프록터 앤드 갬블을 이겼고 과거의 숙적 스코트 페이퍼 사를 완전히 소유하게 되었다. 주주를 위해서는, 다윈 스미스 재직 기간 중의 킴벌리-클라크가 시장 수익률을 네 배나 앞섰고, 코카콜라, 제너럴 일렉트릭, 휼렛 패커드, 3M 같은 위대한 회사들보다 월등 좋은 실적을 올렸다.
중단할 일을 정하는데 있어, 스미스가 그 플라이휠을 엄청나게 크게 밀었다-- 그러나 단 한번이었다. 제지 공장을 판 후, 킴벌리-클라크가 변화하기 위해, 누적적으로 이루어지는, 크고 작은 미는 일이 수없이 필요했다. “킴벌리-클라크가 P&G와 . . . 정면 대결하기로 했을 . . . 때 . . . 이 잡지사는 큰 실패를 예언했다. 참, 어리석은 아이디어라고. 결과적으로 그 결정은 어리석은 아이디어가 아니었다. 스마트한 아이디어였다.” 두 기사 사이의 경과 기간은 21년이었다.
이제부터 시작합시다.
평범한 회사에서 위대한 회사로 바뀌기 위해 무엇이 필요한지를 우리가 연구하는데 5년이--그리고 10.5 인년(person-year)--걸렸고, 결국 우리 나름의 플라이휠 노력의 결과에 이르게 되었다. effort이 우리의 리서치를 돌아볼 때, 우리가 찾아낸 것 중 내가 볼 때 가장 인상적인 점은 이 모든 good-to-great 회사들 중 어느 회사에서도, 그리고 우리가 그런 깨우침에 이르는 여정에서도, 마법의 순간은 없었다는 것이다. 위대함에 이르는 진정한 길은 단순함과 근면을 요함이 드러났다. 인스턴트 식 조명이 아니라 명료함을 요한다. 우리 각자가 제일 중요한 것에 집중함이--그리고 그 밖의 주의를 분산시키는 것을 제거함이--필요하다.
5년의 조사 후, 내가 확신하는 점은, 올바른 일에 주의를 집중하기만 하면--그리고 많은 시간과 에너지를 낭비하는 무의미한 일을 하는 걸 중단하기만 하면--일하는 시간의 양을 늘리지 않고도 강력한 ‘플라이휠 효과’를 만들어 낼 수 있다는 것이다.
또한 확신을 갖게 된 점은, good-to-great 회사에서 발견한 것이 널리 적용된다는 것이다--CEO는 물론이거니와, 자신의 필생의 사업까지 포함하여 어떤 일에 종사하고 있든 간에 여러분과 나 자신에게도 적용된다는 것이다. 많은 사람의 경우, 처음 생기는 물음은 “그러나 어떻게 해야 내 CEO가 그것을 받아들이도록 설득할 수 있느냐?”다, 내 대답은, 그건 걱정 말라는 거다. 그 대신 결과에--그리고 각자의 책임 범위 안에서 ‘플라이휠 효과’를 만들어내어 평범함을 무너트리는 것에--집중 한다. 우리 자신의 미니버스에 태우고 싶은 사람을 고를 수 있는 한, 우리 나름대로 남과 차별화되는 작은 영역에서 위대성을 만들어낼 수 있다. 우리 각자가 나름대로 일하고 영향력이 미치는 분야를 택하여 good-to-great로 나아가도록 집중할 수 있다. 모든 CEO가 이 개념을 이해하는지 여부는 사실 중요치 않다. 오직 여러분과 내가 이해하는 것이 중요하다. 자, 지금 당장 일을 시작합시다.
해설 1: 좋은 회사와 위대한 회사의 구별
좋은 회사가 위대한 회사가 될 수 있을까? 그 방법은? 짐 콜린스와 그의 조사 연구 팀이 그 답을 찾아내는데 5년이 결렸다. 11개의 회사가 good에서 great로 도약했고, 이어서 적어도 15년 간 그 성적을 유지했다. 어느 전도로 위대해야 위대하다고 할 수 있나? good-to-great 회사들은 그 전환 시점 후 일반 시장보다 6.9 배의 평균 누적 수익 배당률을 나타냈다. 실제로 검토하고 선정하는 과정은 엄격했다. 그 기준을 아래와 같다:
. . . . . . . . . . . . . . . 중 략 . . . . . . . . . . . . . . .
해설 2: 좋은 질문에 대한 훌륭한 답변
Fast Company: good-to-great로 회사를 변화시킨 CEO는 대개 이름이 잘 알려져 있지 않다. 그것이 우연인가?
Jim Collins: 유명한 인물이 없는 것과 good-to-great 성과가 있는 것 사이에는 직접적 관계가 있다. 왜냐? 첫째, 회사에 유명한 인물이 있으면, 그 회사는 “한 명의 천재와 1,000 명의 조수”가 있는 상태로 되고 만다. 그러면 모든 일이 사실상 CEO에 달려 있다는 의미이다. 좀 더 깊이 보면, 리더가 무언가를 위대하게 만들기 위해서는, 그 리더는 자기 자신이 아니라 그 일과 회사를 위대하게 만들려는 야망이 있어야함을 우리가 발견했다. 그렇다고 해서 리더가 자존심이 없다는 뜻은 아니다. 그 의미는, 한 결정을 내리는 시점에, 가령 A안은 리더의 자존심을 그리고 B안은 그 일과 그 회사에게 유리할 때, good-to-great 리더는 B안을 택하는 경우가 매우 흔하다는 것이다. 명성이 높은 CEO는, 그와 동일한 결정 시점에 회사와 일보다 자기 자신과 자신의 자존심을 우선시 할 가능성이 더 많다.
FC: 그런 익명의 CEO처럼, 대부분의 good-to-great 회사도 세상에 잘 알려져 있지 않다. 그것이 무엇을 말하는가?
JC: 사실, 돈 많이 벌면서 굉장히 재미있게 지내는 사람은 극히 드물다. 대부분의 사람은 진짜 일을 하고 있다. 늘 단조롭고 고된 일을 엄청 많이 하고 있으며 신명이 나는 경우는 드물다는 의미다. 현실적인 경제 내에서 실제로 일하는 것은 차를 만들고, 부동산을 파고, 식품점이나 은행을 운영하는 사람에 의해서 이루어진다. 이 연구에서 우리가 얻은 하나의 훌륭한 발견은 누구나 위대한 회사에 있을 수 있고 또한 철강 공장에서도, 약국에서도, 식품점에서도 그렇게 할 수 있다는 것이다. 결코 다시는, 아무도 자기 회사와 산업, 또는 자기가 속한 사업의 종류에 관해 한탄할 권리가 없다.
FC: 회사 경영자가 아닐 때, 이 good-to-great 교훈이 어떻게 적용되는가?
JC: 기본 메시지는, 각자 나름대로의 플라이휠을 구축하라는 것이다. 누구나 할 수 있다. 자신이 책임지는 무언가에서 모멘텀(추동력)을 쌓아가기 시작할 수 있다. 위대한 (또는 매우 훌륭한) 부서를 만들 수 있다. 위대한 교회 공동체를 만들 수 있다. 이런 각각의 아이디어를 하나씩 택하여 자신의 일이나 자신의 삶에 이 아이디어를 적용할 수 있다.
FC: 현재의 경제적 침체에 대응하는 최선의 방법에 관해 당신의 리서치는 어떤 방안이 있다고 보나요?
JC: 내가 지금 회사를 경영한다고 가정하면, 제일 먼저 할 일은, 가능한 한 최고의 사람을 많이 구하는 것이다. 내 버스를 채울 때 그 외의 것은 다 그 다음으로 늦추겠다. 어려운 때가 지나면 다시 좋은 때가 오기 마련이기 때문이다. 내 플라이휠이 다시 돌기 시작할 거다. 그리고 내 조직의 성공에 가장 크나큰 제약 조건은 충분히 올바른 사람을 구하고 잘 유지하는 능력이다.
원문 보기: http://www.fastcompany.com/magazine/51/goodtogreat.html?page=0%2C5
짐 콜린스가 쓴 비유의 이미지와 도표:
고슴도치는 늘 여우에게 이긴다. 고슴도치는 단순한 원칙을 지킨다. 소박하고, 꾸준하고, 수수하다.
고슴도치 개념의 3개의 원:
정말 깊이 열정을 느끼는 일이 무엇인가? 타고난 자질로 보아 가장 잘할 수 있는 것이 무엇인가? 소득을 창출하는 구체적 방식은 무엇인가? 이 질문에 대한 답의 교차 영역이 우리의 ‘고슴도치‘ 개념.
플라이휠
1. 플라이휠의 처음 형성기에는 개인의 카리스마나 쇼맨십이 아니라 소박하고 수수하고 조직 위주로 생각하는 레벨 5 리더십 그리고 먼저 사람, 그 다음에 할 일을 결정한다는 원칙을 지킨다 - 원칙을 고수하고 자제하는 사람.
2. 플라이휠이 비약적으로 돌기 시작하기 전에 1) 가혹한 현실을 직시하고 대처하며, 고슴도치 개념을 정한다 - 원칙을 고수하고 자제하는 생각
3. 원칙을 고수하고 자제하는 문화를 만들고, 이 단계에서 기술이 플라이휠을 더 가속화하는 도구로 사용한다 - 원칙을 고수하고 자제하는 행동
4. 처음 형성기에는 플라이휠이 서서히 돌아가나, 비약적으로 도약할 때는 상상을 초월할 정도로 돌아가는 힘이 엄청나다.
플라이휠이 돌아가는 모멘텀(추동력 또는 타력)이 차츰 생기고, 브랜드 인지도가 차츰 증가한다.
● 고슴도치 개념에 맞는 단계를 차근차근 밟아가고
● 눈에 보이는 결과가 축적되면서
● 사람들이 줄을 서고, 결과를 보고 더욱 더 에너지를 얻는다.
● 비약하는 시점, 즉. 돌파기에 이르면 가속력이 엄청나게 증가한다.
우리의 버스에는 올바른 또는 적합한 사람을 태워야 하고, 올바르지 않은 또는 적합한 사람은 내리게 하거나 뒷좌석에 앉혀야 . . .
수십 톤 무게의 플라이 휠은, 처음에는 한 바퀴도 돌리기 어려우나, 몇 년 정도 돌리고 나면, 어느 정도 돌아가는 힘이 쌓이면서 비약적으로 도약하는 계기가 생기고 , . . 10여년이 지나면 엄청나게 돌아가는 힘이 생기면서 위대한 회사나 조직으로 변화된다.
원문 보기: Jim Collins - Articles - Good to Great
http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/good-to-great.html
출처 : www.jimcollins.com
S. H. Lee 옮김
